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高奏主旋律 開拓新局面

時間:2007-12-29  來源:  瀏覽:1399次
公司的經營領域己由工業與民用建筑發展到市政公路資質資信級的總承包企業…為更準確地反映項目成本,公司從成本構成成本設計成本核算等環節制定了標準的工作程序并從培訓指導人手逐項規范…近五年來,公司次分別獲得“全國先進優秀施工企業”,“中國建筑業領先企業”“全國質量效益型先進企業”和“全國用戶滿意企業”等榮譽…目前,公司由最初的個房建項目部增加到個房建市政高速公路項
高奏主旋律 開拓新局面——實行項目管理15年回顧與展望

北京城建一建設工程有限公司

1988年開始,我們學習借鑒魯布革項目管理經驗,全面推行了以工程項目管理為核心的配套改革。1999年,公司經改制成為股權多元化的有限責任公司。多年來,盡管內外部環境日益變化,但我們始終堅持項目管理的體制不變,堅持自覺轉換經營機制的步伐不停,使企業保持了快速、健康的發展態勢。與企業組建時1983年相比,公司已由每年20萬平米在施面積、5000萬元產值躍升到年開復工200萬平米、總產值10億元以上。公司的經營領域己由工業與民用建筑發展到市政、公路資質、資信一級的總

承包企業。工程質量優良率由20%上升到70%以上。有7項工程先后獲得魯班、國優獎,54項工程獲北京市優或“長城杯”獎。公司由最初虧損變為連續15年利潤保持在3000萬元以上。近五年來,公司8次分別獲得“全國先進(優秀)施工企業”,“中國建筑業領先企業”、“全國質量效益型先進企業”和“全國用戶滿意企業”等榮譽。這些可喜的變化,得益于工程項目管理的實施,得益于新型經營機制的建立。實踐證明:工程項目管理是施工企業改革與發展的主旋律。

一、項目管理,是企業經營機制轉換的必然抉擇

施工項目管理是我國建筑業改革開放的產物,也是施工企業轉換機制的有效途徑。八十年代中期,由于受多種因素的制約,我公司的生產經營形勢十分嚴峻,步履維艱。為了擺脫困境,開拓企業建設的新局面,時任公司經理郁志桐率領“一班人”,解放思想,審時度勢,沖破多種阻力,堅定不移地從項目管理人手,對企業的施工體制進行了全面、全方位的整體配套改革。經過試行與創新,到1989年,公司初步建立起了基本符合建筑商品經濟規律的新型經營管理機制,其總體框架和格局是:

1、圍繞項目管理實行矩陣式的組織機構

企業組建時,我們仿照傳統體制,實行公司、處、隊、項目直線制組織結構。1988年,公司將所屬處、隊行政建制全部解體,實行了矩陣式組織結構。按項目管理要求成立了項目經理部和勞務分公司,做到兩層分開。項目部作為施工項目全過程授權管理的一次性組織的管理層,對項目管理結果承擔責任。勞務分公司作為相對穩定的內部組織,通過向項目的勞務分包,對職工隊伍管理承擔責任。項目管理層與勞務層的分開,從體制和責權利關系諸方面突出了企業對項目管理的中心地位,也從根本上解決了多年來管理責任模糊,成本不清的弊端。1999年,公司結合改制重組,將勞務層再次與企業剝離。公司已形成了以項目管理為內容的智力密集型施工總承包企業。

2、建立和強化“內部市場”運作機制

傳統管理時代,企業生產要素基本上是單位占有,分散管理。推行項目管理后,我們對長期沉淀在處、隊或項目上的外部銀行資金、機具、周轉料等要素,統一集合由公司直接管理并建立了人才、勞務、機械設備、材料和資金五大內部市場。項目所需的生產要素可通過合約與內部價格體系核算實行優化配置、有償使用,以最大限度提高其利用效果。為規范“市場”運作,公司實行了動態化的價格管理和經濟糾紛調解、裁決等制度。

3、以人為本,按服務與監控雙重性職能,推行“業務系統化管理”

為解決項目管理人員的去向和處理好項目管理中的授權與監督關系,公司對多年來單位人員隸屬管理的體制進行了改革。按項目管理專業分工,實行了業務系統化管理。即以機關職能部門為載體,分別成立10個系統工作委員會,所有業務人員經重新考核競爭上崗后由系統和用人單位雙向管理、雙向考核。業務人員在認真履行服務職能中,有權代表公司對項目管理進行監督和信息反饋,從體制上實現了人員聘用、解聘與考核的制度化、程序化和民主化,較好地解決了機關對項目的服務與監督的矛盾。目前,全公司’1600名員工中近1200名工程、技術、經營管理人員,包括在崗的50多名項目經理都全部列入了業務系統化管理。

4、以項目經理負責制和項目成本核算制為基點,堅持多種形式的經濟承包責任制

為充分發揮項目經理的職能作用,公司先后四次修改和完善了項目經理責任制。在公司行使法人經營權前提下,項目經理有權實施全過程的管理并承擔責任。公司以單一合同項目為對象,對項目部實行單獨經濟承包,單獨核算、審計和獎罰兌現,實行成本否決制。目前,公司由最初的8個房建項目部增加到50個房建、市政、高速公路項目經理部,但我們依舊按項目單獨承包核算。近五年來,竣工項目中95%以上的項目都完成或超額完成承包指標,取得了良好的經濟效益。項目部因此獲獎超過2000多萬元,有的項目經理累計獲獎近50萬元。有3個項目經理部受到了處罰,其中項目經理被免職并處罰5~15萬元。為調動項目全體管理者積極性,公司還實行了以項目經理為代表的集體承包風險抵押金制度,僅2000年累計達到1000萬元。

5、依據效益和業績,實施新型分配制度

企業改革以來,國企內部分配總體上仍未擺脫平均主義傾向。推行項目管理后,公司將內部單位與人員之間的收入分配與效益和業績結合,以充分發揮經濟杠桿作用。公司取消了內部“百元含量”包干制,按項目和利潤確定工資總額,對勞務分公司實行勞務費與管理費工資總額浮動,對各類管理人員在定崗定責后實行崗位浮動工資制,對生產工人采用全額累進計件工資制。1993年,結合集團改革,實行管理人員崗位技能工資制。1997年,對項目全體人員又實行了工薪制。2000年,公司結合按勞分配與

按資分配的要求,對所有管理人員實行基本崗薪與效益崗薪制。保持了單位與員工之間收入的合理差距。公司已形成了經營者年薪、項目工薪、管理者崗薪、工人技能工薪的按勞分配與人股按資分配并存的新型分配制度。隨著企業效益的提高,員工的平均收入也穩步增長,但項目部人員之間的收入因業績的差別而高低懸殊在3倍左右。

回顧多年來項目管理實踐,我們深有感觸。施工企業只有從項目管理人手,勇于改革,大膽創新,才能使企業適應市場的能力和經營機制的逐步轉變;只有進行配套改革,建立現代經營機制,才能保證項目管理的良性運行。項目管理是市場經濟與企業機制的客觀要求和必然抉擇。

二、嚴于規范,是提高項目管理水平的必經之路

推行項目管理在形式上并不難,難在企業能否堅持基本原理,始終如一地規范化管理。現階段,項目管理之所以在企業之間的發展差異較大,有的企業甚至走了回頭路,除了認識原因外,與未實行規范化管理直接相關。在15年的歷程中,我公司在普及推廣,深化完善和規范提高三個發展階段中,由于建筑市場的沖擊和企業深層次改革的推進,加之管理跨度的拓寬,項目管理中也一度遇到了一些新情況、新問題。比較突出的是少數項目經理部相對固化,部分項目成本存在互串因素,跨項目管理現象時有發

生,原有項目經濟承包責任制難以滿足現實需求等等,給項目管理曾一度帶來了一些負面效應。

2001年,北京城建集團運用國際管理標準理論和方法,對所屬企業實施了項目管理體系貫標認證的系統工作。以此為契機,結合集團體系文件和公司已通過三套國際管理體系認證的基礎工作,在認真分析項目管理現狀后,全面組織制定了支持性體系文件。對涉及項目部、項目經理、承包、成本、生產要素、信息化等18個工作程序進行詳細的界定并強制實施。公司利用一年時間,對貫標情況多次進行了內審,堅持高標準、嚴要求,自查自糾和持續改進。我們的主要做法是:

1、嚴格項目經理部成立與解體程序,杜絕項目相對固化和跨項目管理現象

為了充分體現項目的一次性管理,我們堅決實行了一個項目部管理一個合同工程項目。項目部的規模由項目管理的難度而定,項目部的生命期與項目管理的生命期同步。對部分優秀項目經理確因名牌效應而贏得多項任務后,在與業主協商不成的情況下,可適量兼任后續項目的經理,但涉及項目經理部的組織機構和經營,財務等重要崗位的人員必須分設,從管理對象和利益關系上防止了多項目責、權、利

不清的現象。僅2001年至今,公司先后成立和解體項目部近22個,保證了項目的一次性管理。

2、堅持以制造成本為基礎,推行靈活多樣的經濟承包責任制

近幾年來,由于投資主體的多元化,項目之間的工程造價和合同限定條件也呈現了多樣化。為了適應市場變化又能體現經濟承包責任制的公平、合理,我們堅持以企業作為利潤中心,承擔經營決策風險,項目作為成本中心,承擔管理責任的原則,對承接的工程項目重新按內部定額確定價格后作為承包的基數。使項目之間在同一起跑線上平等競爭,也做到了項目成本價格與內部市場價格的一致性,使成本核算更接近于真實、準確。對項目在施工過程中通過自身管理因素而增加的效益,公司加大了激勵的力度。對遠離公司本部的項目,適當放寬了授權范圍,采取綜合管理目標承包。對政府投資而且中標價水平接近的項目,采用統一指標體系承包。對造價偏低而且屬于社會公益性的特殊工程,實行限定成本目標承包等。靈活多樣的經濟承包責任制,為推動項目管理發揮了積極的作用。

3,強化項目成本管理,確保經濟效益

降低成本,增加效益是項目管理的主要任務。項目成本真實與否對項目管理乃至企業的發展至關重要。為更準確地反映項目成本,公司從成本構成、成本設計、成本核算等環節制定了標準的工作程序并從培訓、指導人手逐項規范。公司機關專門成立了項目成本核算部,對項目成本堅持季度追蹤核實,日常重點項目監控,發現問題及時解決。對問題較多的項目采取重點稽查。項目經理離任和項目竣工后,

公司均實行全面審計和效能監督制度。其結果與效益崗薪的核發,與風險抵押金的退還,與一次性獎罰兌現直接掛鉤。對因管理原因而成本虧損的項目,取消項目經理三年內的任職資格并視情節承擔行政責任。從多年來的運行情況看,項目成本不清、不實或潛虧現象己很少出現。

4、實施項目名牌戰略,全面提升企業的競爭力

為強化項目質量管理,公司對施工組織設計方案,合格材料供應商和工程(勞務)分包方等程序嚴格規范。在重大項目上設質量總監理,項目總工程師與項目經理享有同等崗薪,對項目創優目標與其它管理目標一并列入承包責任制。公司還不斷加大科技含量投入和技術投入,千方百計保證項目建精品、創名牌。僅2000年度,公司就獲得了6項“北京市結構長城杯”。良好的工程質量也贏得了良好的社會回

報。在公司每年新承建80多萬平米的房建施工任務和近2億元市政(公路)項目中,有70%左右主要是通過名牌效應而取得投標資格的。公司也連續三年獲“全國用戶滿意企業”和“質量無投訴企業”稱號。

項目管理的原理在一定時期內是相對穩定的,但管理的方式并非一成不變的。所以,規范化管理是施工企業一項長期的任務。

三、勇于探索,是推動項目管理不斷發展的永恒課題

魯布革工程項目管理經驗產生后,具有中國特色的項目管理理論和模式日趨完善。但由于區域經濟和企業經營者認同度的差異性,使項目管理發展也出現了不平衡性。隨著“入關”后建筑市場競爭加劇以及企業改制步伐的加快,項目管理將會面臨新的挑戰。在項目管理原理和規范的指導下,不斷探索新思路、新方法,不斷補充完善我國項目管理的理論與實踐,是我們共同的課題。總結多年來的所得所

失,結合今后項目管理的發展趨勢,我們認為有四個方面的問題仍需要探討。

1、關于項目管理的內涵問題

原有的項目法施工和施工項目管理,其內涵都包容了企業管理體制與經營機制的有機結合。《建筑法》和《合同法》對施工企業(承包人)的權利義務關系規定是十分明確的,但由于建筑市場秩序的不規則,施工企業顯然無奈的接受了本該屬于業主(發包人)的部分義務責任,項目管理的風險越來越凸現,企業的經營風險也越來越嚴峻。大部分施工項目承受了工程造價偏低,工程款嚴重拖欠,施工期間社會關系協調艱難等不平等條約。這樣,原有項目管理的內涵就難以覆蓋現實的客觀需求了。而不少企業又將市場營銷中的風險無條件地轉嫁到項目經理部,勢必使項目經理的責權利趨于傾斜,最終導致項目管理效果淡化。為此,在規范項目管理同時,我們期望著建筑市場公平與公正的早日實現,期待著項目管理內涵的真實回歸。

2、關于項目經理的資質管理問題

建設部(95)建企1號文件對項目經理的資質與管理等作了明確的規定,但企業之間對項目經理的責權利界定仍呈現多樣化。雖然企業情況不同,但基本的責權利應該到位。另一方面,從現有項目經理的綜合素質分析,大多數難以滿足市場變化的需求,難以完全行使施工總承包(或工程總承包)中項目管理的職能,難以與國際項目管理接軌。粗放型管理的現象依舊普遍。為此,盡快提高項目經理的素質,是

項目管理的當務之需。建議政府有關部門采取相應措施,加快高素質、復合型的項目經理資質培訓,加快項目經理社會執業資格認證與社會職業化的進程。

3、關于項目經濟承包責任制問題

近幾年,有的企業對項目經濟承包責任制形式提出質疑或持否定態度,但絕大多數企業仍然實行了以承包、考核、獎罰一體化的管理方法。我們認為,對項目實行經濟承包的方式并不是僵化的,問題的關鍵是只要能明確責權利關系,充分調動各方面積極性,確保經濟效益實現,采取何種形式都無可非議。但無倫采用哪種方式,企業的經營決策風險不應轉嫁給項目上,企業的法人權利也不應下沉到項目經理部。項目經理部尤其是項目經理應對項目管理的結果承擔經濟和行政責任。公司應建立和完善項目管理的激勵與約束機制,確保項目管理良性運行。

4、關于項目經理部的組織結構問題

實行一次性、彈性的管理,是項目規范化管理的特征。項目經理部不是行政建制單位,項目經理也不應是行政級別領導。但就現實而言,相當一部分企業的項目經理部依舊是以行政序列命名,固化和“小團體”現象比較普遍。有的企業名曰項目經理部,實質上還是分公司分權制。這種現象的長期存在,必然會形成生產要素的固化,形成項目成本的虛擬,形成了人力資源的浪費。企業寧肯付出必要的成本,也應從長計議,堅持實行彈性和動態化的組織管理模式。

我公司推行項目管理15年來,企業的兩個文明建設取得了顯著的成效。《項目法施工研究與應用成果》早在1993年就獲得建設部科技進步一等獎和國家三等獎,公司編寫的施工企業《項目管理理論與實踐》一書也于1989年出版并在全國發行。但對照國際管理標準和行業規范,我們仍然存在一定差距。我們將一如既往,高奏項目管理的主旋律,再接再厲、勇于探索,不斷迎接新挑戰,開拓項目管理的新局面。

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