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規范項目管理 提升企業基礎管理水平

時間:2007-12-29  來源:  瀏覽:1186次
恰逢我們公司正在探索建立新的機制時刻,集團出臺了項目管理體系文件…七是將項目的各項承包指標在中標后日內進行標價分離,既作為承包的依據,也作為成本設計的基礎,用于指導控制成本…最后,家競標單位中報價最低的河南商丘建筑安裝總公司孟昭云施工隊以萬元中標,這家單位中最高價與最低價相差萬元,從而大大降低了施工成本…七營造良好的企業文化氛圍,樹立企業良好的社會形象項目部是確立好的企
規范項目管理 提升企業基礎管理水平北京城建三建設工程有限公

施工項目管理是建筑施工企業管理的立足點和基礎,項目成本中心作用是對企業利潤中心的有力支撐,而企業利潤中心作用的實現必然要求對項目成本中心構成制約。因而,規范項目管理己成為各施工企業深化改革,加強管理的重要內容。

管理是企業永恒的主題,管理創新是企業發展的不竭動力。隨著改革的不斷深入,人們的思維方式逐步改變和趨于理性化,社會保障體系的趨于完善,企業改制取得突破,如何將項目管理的基本原理同國有企業改制后的深化改革結合起來,我們做了以下幾項工作:

一、理順機制,實施整合,解決項目固化問題

三公司是一個改制企業,這賦予了公司嶄新的體制,新的體制要求建立與之相適應的管理機制,以強化基礎管理。恰逢我們公司正在探索建立新的機制時刻,集團出臺了項目管理體系文件。我們看到,這一文件是針對企業內外環境的變化,采用ISO9000質量管理體系標準的管理思想和方法,制定頒布的加強企業內部管理的好文件,它對降低成本,提高經濟效益必然起到重要作用。因此,我們立即組織全員認真學習,并重點組織兩級領導干部辦班培訓,統一思想認識。給錢不如給人,給人不如給機制,在公司2001年工作會議上,確定了體制決定機制,機制決定效率,效率決定效益,一切改革以理順內部經營機制,追求效益最大化為原則,以規范項目治理為突破口,轉變思維方式,增強職工改革的承受力,創新經營理念,用制度治理企業的改革思路。與此同時,我們依據項目管理體系文件出臺了39個支持性

文件和21個項目管理監控責任書,以求項目管理的規范化。項目管理固化、項目冗員過多,是公司管理的最大問題,它影響了降低成本、提高工作效率和工作質量。貫徹項目管理體系文件,深化改革必須由此開始,對分公司、項目部必須實行徹底整合。我們預見到,分公司和項目部的整合,必然會有不適應工作需要的職工被整合下來,這樣,一定會出現人到哪里去的問題。

二、建立人才中心,為項目生產要素優化配置創造條件。

機制可以吸引人,機制可以激活人,人作為生產要素中最活躍的要素,對其他要素的配置起著決定作用。

為解決人才的流動問題,公司成立了“人才管理中心”,由它來吸納、接受、管理、培訓分公司、項目部、業務系統的退出人員。從2001年3月14日起,先后對27個分公司和項目部進行整合,全年分流到“中心”583人,經思想教育、業務培訓、勞務輸出、推薦聘任、解除勞動合同、離職休養、退休等

一系列措施,安置人員547人。同時,在四個單位進行競爭上崗,選優汰劣。經過進出流動,實行動態管理,產生了明顯效果。一是解體項目的人員大部分可立即進入中心,解決了固化問題;二是裁減了冗員,減輕了項目的負擔,提高了工作效率,降低了項目成本;三是通過對進人中心人員進行清理,共解除各類合同76人,自愿要求辦理內退37人,使廣大職工增強了危機感、責任感和競爭意識,激發了職工愛崗敬業精神,促使大家刻苦鉆研業務,否則就會丟掉“飯碗”;四是解決了干部只能上不能下問題,一年來因機構整合,項目解體進人中心免職的各級領導80人,其中有65人重新聘任到領導崗位,15名中層干部作為一般人員被項目重新聘用;五是解決了工作挑肥揀瘦、珍惜每一個崗位問題。例如:有一名副科級干部在競爭上崗時丟掉崗位后,進入“中心”,被“中心”又輸出勞務去某項目部擦圍檔,他毫無怨言,愉快服從,完成任務出色,受到好評;六是提高了業務水平。進入中心的351名管理干部經過業務再培訓后,又被聘用到各項目部,普遍反映水平有了提高,工作態度明顯好轉。

中心的成立,也給公司的經營者帶來壓力和動力,公司把多拿訂單,多為職工創造工作崗位,降低成本、增加盈利,提高收入水平作為關心職工生活的重要工作來抓,不斷引導職工努力工作,并將發揮現有職工潛能作為人力資源開發的重要內容來抓。

三、落實項目管理責、權、利,推行“三同時、三化、三高、一監控”,使項目管理體系運行有效

三公司是一個以市政工程為主的公司,自北京市基礎投資管理體制改革以后,三公司承擔工程幾乎全部由市場定價,其造價的管理已同國際慣例接軌,企業管理的風險增大。如何落實項目責任制,實施有效的管理,公司在總結以往經驗教訓的基礎上,經過研討,提出“三同時、三化、三高、一監控”的項目管理模式,即項目經理任命、承包責任書的簽訂以及風險抵押金的繳納同時進行;責任承包堅

持所有的指標“數量化”、“貨幣化”、“人格化”;項目管理追求“高能、高效、高薪”;機關各職能部門對項目實施指標監控責任制。

這一模式的建立,使得項目管理的職責明確,責任到人,利益清楚。一個個精干高效的項目經理部相繼建立,項目虧損的局面也從根本上得到了遏制。通過這一管理模式,一些管理取得績效的項目經理部也嘗到了甜頭。2001年公司先后對廣安大街、八王墳車輛段、路面分公司等15個盈利單位按規定給予了獎勵兌現,兌現金額共計475.47萬元。對加強管理、降低成本、積極創利,起到了促進作用。在“首發公司”的三個項目經理部,其產值均為近1個億,各項目人員配置在35—45人,管理人員分別比原來少配10一20人,由于人員精干,工作效率高,機關相應增強了控制能力,項目管理水平逐步提高,整個項目管理完全處于受控狀態。

四、完善公司內部市場,實現與外部市場接軌

我們在創建“人才管理中心”,實現了人員動態管理,建立了人力資源市場后,決定全部引入市場機制,完善資金、材料、機械設備等內部市場,完全按外部市場運作,全面引人工程分包、勞務招標、材料采購招標、機械設備租賃等機制,以此提高整體管理水平和參與市場競爭的能力。

在資金管理方面,內部銀行完全按社會商業銀行運作模式管理,實行項目存款有息,借款付息,促使項目部加緊回收工程款。各項目部要向內部銀行報送資金平衡表,內部租賃費、工料款等必須與外部欠款同比例支付,一律實行“國民待遇”。

在供應商選擇方面,確定合格的供貨商名錄,取消中間環節,擇優確定供貨商。在供貨質量和付款方式等同的前提下,項目部詢價低于材料分公司提供的價格時,項目部有權按所詢價格同材料分公司結算。項目經理部對材料實行量化管理,控制材料的使用數量在施工預算材料分析用量之內,并承擔材料的用量風險。

在材料招標方面,工程項目材料、構件實行招標制,降低了成本,轉移了企業風險。如:五環路1#A項目經理部,根據材料市場供應狀況不同,采取幾家面對面競價或背靠背壓價的方式,使砼構件、鋼材等主要材料的供應價格都低于市場價格。五環路8、9#合同段、京承12#合同段、二環路4#合同段改造輔料進行公開招標,從招標的14家單位中,選出6家投標報價最低的為中標單位,執行價格為6家中標單位中出價最低的3家單位的平均價格,從而有效地控制了材料價格,也保證了材料的供應質量。

勞務分包和工程分包,打破保護主義,公司內部分包與外部分包、內部勞務與外部勞務一視同仁,有效地激活了企業內部市場的運行,促使內部分包單位降低成本。

在勞務招標方面,完全按市場勞務交流中心模式運作。2001年12月10日,五環路1#A合同段工程、2號橋、5號橋工程進行勞務分包招標,市建委勞務交流中心主任史云芳、集團外管部領導胡法新、文樹敏等同志參加了這次招標會。最后,三家競標單位中報價最低的河南商丘建筑安裝總公司孟昭云施工隊以60萬元中標,這三家單位中最高價與最低價相差47萬元,從而大大降低了施工成本。

五、發揮機關職能作用,制訂項目管理監控責任書

公司以集團項目管理體系文件為依據,出臺了39個項目管理體系支持性文件和21個項目監控責任書,使項目管理體系文件得以完善。

機關各部門按照主控要素,在新開工程項目時,與總經理簽訂項目監控責任書。責任書中明確職能部門與項目的職責和權限,明確對項目部的監控指標、監控權力及監控責任,紀監對職能部門的監控情況進行跟蹤監察,在達不到監控指標時,對部門管理人員進行相應的扣罰。這樣,使機關對項目的監控形成一個真正的閉合體,對項目的工期、質量、安全、成本、文明施工實行“監控”,保證了施工生產全過程的有效監控。

對原三主任師的管理模式進行了改革,推行經營副經理全面負責項目成本管理、成本審核,項目經理審批的經營管理模式。通過一年來的運行,較好地處理了總經理與項目經理、機關職能部門與項目經理部、管理層與作業層的關系,即:總經理與項目經理是授權與委托的關系,機關職能部門與項目經理部是監督與執行、服務與服從的關系,管理層與作業層是平等的經濟合同關系。

六、確立財務管理中心地位,為項目管理提供資金保證

企業管理的中心是財務管理,財務管理的中心是成本管理,成本管理的中心是資金管理。按照這一觀點,公司教育由上而下都要樹立大財務觀念,確立財務管理的中心地位。在市場化運作中,確立財務管理的中心地位。在市場化運作中,公司的經營行為基本納入以財務管理為中心的軌道展開。

一是加強了財務預算管理。2001年,公司增強了財務預算編制的科學性、規范性,并以財務預算控制各方面的開支,以保證公司承諾各項目資金的使用,確立項目對公司在關于資金使用方面的信任度。

二是加強投資論證,提高決策水平,確保不出現決策失誤。2001年購置攤鋪機、壓路機等投資1149萬元,投資效益良好,當年發揮了重要作用。

三是加強投標決策,對目標項目進行充分的可行性評估,以科學合理的程序完成投標決策,從源頭開始規避經營風險,控制投標成本。

四是工程竣工后,及時完成各種資料的收集整理,歸檔及立即對項目實行成本鎖定,防止成本擴大。

五是內部銀行實行商業化運作,強化項目資金意識,將資金壓力分解,由公司按規定的責任,與項目部分別承擔。

六是盤活存量資產。2001年,用300多噸積壓庫存鋼材置換200多噸工程急需的周轉材料,當年發揮了重要作用。在臨建搭設、辦公用具、計算機硬件等生產、生活用品的采購、管理以及周轉利用上,處處精打細算,體現出成本意識。

七是將項目的各項承包指標在中標后10日內進行標價分離,既作為承包的依據,也作為成本設計的基礎,用于指導控制成本。

八是加大了對原有項目的清欠力度,把成本與資金管理列為項目承包的重要指標。2001年,共回收工程款8.6133億元,綜合收款率達146%,為保證項目管理的正常運行起到了資金保證作用。

七、營造良好的企業文化氛圍,樹立企業良好的社會形象

項目部是確立好的企業形象的關鍵所在,因此我們抓了幾個環節:

一是創精品、創信譽,忠誠顧客,占領市場。2001年創“長城杯”三項,市級優質工程7項,局優工程4項。尤其在路面施工中,干一項工程,創一項精品,留一片美名,獲得了用戶和公眾的認可,樹立了良好的企業形象。

二是保安全,抓環保,忠誠員工,服務社會。以環保作為切人點,在各個項目推廣“清潔生產,安靜施工”的環保理念。2001年有7個工地被評為北京市安全文明工地,廣安大街項目部在北京市第一家采用密目網覆蓋存土防止揚塵,被市建委在全市推廣。

三是依托信息化建設,推動項目管理。公司局域網已經建立,各部門可以信息互訪和信息共享;項目部也可以通過網絡與機關和領導交流信息,促進了項目管理的規范運作,提高了工作效率。

四是加強思想政治工作和企業文化建設,初步形成企業的核心價值觀,提高了企業的核心競爭力。公司黨委積極倡導三種精神,即艱苦奮斗的創業精神,與時俱進的創新精神和團結協作的團隊精神;項目經理部民主選舉黨支部書記、工會主席,有利于黨建工作與經濟建設緊密結合;將勞務、材料、分包等招標及成本分析作為“廠務公開”的重要內容來抓,有利于服務項目和規范運作。項目管理工作是企業的基礎,就象一根樁,樁頭虛了可鑿去樁頭重新繼樁仍是個好樁,如果根爛了或出現斷樁,就只能把樁全部拆掉,因而項目管理工作要求真務實,才能保證公司健康發展。在今后的工作中,我們要把管理作為永恒的主題,使項目管理工作和施工過程一樣抓好、抓實。我們相信,公司以項目管理為契機,

努力抓好企業基礎管理工作,企業一定會取得更好的經濟效益和社會效益。

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