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完善項目法施工管理機制的探討

時間:2007-12-30  來源:  瀏覽:857次
項目經理想當“小老板”,這顯然是與項目法施工相背離的…其主要原因是,些建筑施工臨設物資在社會上租不到,企業內部市場又不健全,剩余物質的回收再利用機制不健全…對項目經理隊伍建設重視不夠首先,迄今為止,施工線的主管干部,往往以經驗型居多,加之些企業在項目經理的任用上不是憑能力業績和資質,而是憑與領導人的好惡…如企業成立臨設物資加工廠組建臨設物資施工剩余物資周轉物流分公司等…
完善項目法施工管理機制的探討李維民

(一)項目法施工推行了十幾年,發展很不平衡,尚有一些理論和實際問題需要探討。

1、舊的管理體制還有一定的隋性

目前,仍有一些企業采用固定式建制管理體制,有的打的是項目法施工旗號,實際上生產要素配置依舊固化。舊的管理體制以新的形式出現,“換湯不換藥”。還有的對項目經理部定位不正確,項目經理部也想成為利潤中心,項目經理部虛報成本、截流利潤、成本滾動。項目經理想當“小老板”,這顯然是與項目法施工相背離的。

2、“兩層分開”過程中的一些問題需要認真對待

項目管理層機構臃腫、人浮于事的現象要改變;分離出來的勞務作業層的下崗、待崗人員安置就業問題需要妥善解決。

3、企業內部模擬市場不完善,損失浪費大

由于項目施工的一次性,組織機構的一次性,企業內部市場不健全,一些項目經理部在施工前期既要購置臨設用品、辦公家具、臨時水電和維擋設施及中小型機具,而項目解體時又不能得到妥善的處理,形成庫存和積壓,新組建的項目部又要接茬購置新的,本可以多次使用的方木、水電管線以及臨設剩余物資,難以發揮最大效用。其主要原因是,一些建筑施工臨設物資在社會上租不到,企業內部市場又不健全,剩余物質的回收再利用機制不健全。

4、成本管理方法尚待完善

目前,一些施工企業在成本管理中仍采用“套成本”和“倒切成本”的老辦法。“套成本”就是不問市場實際,以預算定額套工程施工圖紙,確定成本。“倒切成本”就是不管成本是大還是小,留夠上繳稅費,剩余的就是成本。結果是苦樂不均,工程項目正常市場價中標和讓利中標的起點不一樣;不同條件,不同規模的工程項目施工管理費總額也不一樣,簡單地以概(預)算確定項目成本,肥瘦不一,有失公平。

5、對項目經理隊伍建設重視不夠

首先,迄今為止,施工一線的主管干部,往往以經驗型居多,加之一些企業在項目經理的任用上不是憑能力、業績和資質,而是憑與領導人的好惡。沒有把項目經理作為企業重要的人力資本給予足夠的重視。雖然國家和地方政府均已建立了項目經理資質認證和年審制度,但是,投標使用的項目經理資質與中標施工時任用的項目經理不一致的現象已并非個別現象。

其次,項目經理的激勵和約束機制尚待完善。一方面,很多國企的項目經理的收入與貢獻不對稱。許多人是憑責任心、事業心、使命感甚至良心去工作,項目經理的自身價值得不到體現,嚴重挫傷了他們的積極性;另一方面,約束機制軟弱,大致有以下幾點:

(1)市場約束機制不健全。首先,沒有對項目經理經營目標的硬約束,其次,項目經理市場沒有形成。由于“候補經理”的缺位,由于傳統的上級“行政首長”的任命制的存在,一些經理在A項目經營不善,虧損解體后,卻可以到B項目當經理。

(2)預算(或稱成本)約束不硬。目前,建筑市場的外部環境不理想,惡性競爭,竟標壓價、低價中標的現象仍很嚴重,因此只從成本盈虧還不能對項目經理進行直觀的評價,也不能使項目經理受到因虧損而被淘汰的壓力。

(3)過程控制不夠。一些企業,缺乏施工過程中的成本分析、監控和糾偏,待工程結束,事后算帳,與事無補。

(4)只憑項目經理的資質等級是不夠的,還缺少科學的業績考評辦法和業績檔案。

(二)進一步推進和完善項目法施工的幾點意見:

1、與時俱進,積極創新,繼續推進和完善項目法管理。現代企業制度的建立和完善,將使企業決策層和項目管理層、企業法人和法人委托人(項目經理)形成更明晰的責、權、利關系,促進施工企業的管理與權利的制衡。無論社會對企業,還是企業對個人,都將會實現優勝劣汰的自然法則。施工企業要把項目管理作為核心管理內容,要不斷地總結和探索,這是在工程承包市場國際化形勢下,競爭對施工企業的客觀要求。以技術創新支持項目法施工的新發展,這種新發展,應是在建立和完善新的生產方式和經營方式的基礎上,積極采用新技術、新工藝、新材料和新的科學管理方法,把市場空間做大,把企業做強。

2、著眼現實,積極穩妥地解決“兩層分開”的問題。在我國加入WTO的新形勢下,廉價的勞動力是我們的優勢,但是由于我們建筑施工專業化分工不細,商品化程度不高。“兩層分開”后,作為勞務層缺少分流渠道。一方面,許多工程缺少高水平的專業技工,如測量、試驗、電氣焊、機械操作等技術工人,同時企業又對勞務層的技藝培訓沒有足夠的重視;另一方面,建筑勞務市場又主要以按建制的勞務隊伍招聘,限制了企業分流的勞務人員的就業渠道。解決的方法:

(1)推進建筑業專業化和建筑產品的商品化程度,促進勞務層專業分流。應該把建筑施工的專業細化、商品化,把企業內部的專業分公司技術搞精,力量搞強,提高市場競爭的適應力。

(2)完善建筑業社會勞務市場。除對下崗勞務人員采取救濟補助政策外,還應在一定時期內,采取鼓勵建制勞務隊伍優先錄用下崗建筑技術工人,并給予一定的附加優惠政策。

(3)以企業內部建筑施工市場、臨設物資市場的完善,推進社會市場的完善,促進勞務人員分流。如企業成立臨設物資加工廠、組建臨設物資、施工剩余物資周轉物流分公司等。可以及時回收施工臨設物資,維修后再租賃,擴大勞務人員安置渠道,減輕分流壓力。

(4)改變一些公司把勞務分公司當做維持會的做法,要根據企業和社會的需要,抓好待崗職工的技術培訓工作,堅持特殊和專業工種人員持證上崗。

3、推行標價分離,加強成本核算制度建設

項目成本核算是以企業確定的項目成本為基準的核算。項目成本核算既是項目經理運用經濟手段履行職責,也是施工企業取得經濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算,才是驅動企業內部各方面積極性的動力。因此成本核算制建設不僅成為項目法施工的重要內容,也成為項目法施工向深層發展的主要標志。抓住成本核算這條主線,就能把各種要素、各個目標以及各個施工項目都網羅在內,系統地控制起來。縱向橫向的內外部合同網絡就是圍繞這條主線展開的。把成本核算搞

細、搞實才能形成項目之間的效益比較,形成考核兌現的獎懲機制。

要使企業的承包考核不再流于形式,企業就要使項目經理部的承包基點相一致。這就不能按企業工程中標價進行項目成本核算,應該實行標價分離。工程項目實行標價分離,是指工程中標后,中標企業根據施工圖紙,按現行概(預)算定額和現行市場價格的實際,重新編制施工概(預)算,確定該項目的工程直接費,公司對項目按直接費進行承包。承包內容應以成本為中心,包括承包基數、工程質量、工期產值、文明施工等經濟技術指標。承包基數為標價分離概(預)算直接費(含其它直接費)+臨時設施費+現場經費。這樣,投標決策風險由公司承擔,項目經理部僅承擔施工管理風險和內部制造成本降低的責任。

4、加強項目經理隊伍的建設,完善激勵約束機制。

未來市場的競爭,說到底是人才的競爭。項目管理是施工企業管理的核心。需要給予項目個體管理的“領軍人物”項目經理隊伍以應有的關注。

(1)加強項目經理隊伍的定期培訓,以適應市場的全球化。項目建設規模的擴大化、資金來源和幣種的多元化、管理復雜化的新形勢,不斷更新知識,提高項目管理水平。

(2)嚴格資質考評,完善任用程序,做好業績檔案管理。企業要根據其能力與業績擇優任用項目經理,形成優勝劣汰的競爭機制。按業績評定項目經理資質等級,實行等級浮動制,年薪浮動制,促進內部競爭,增強人力資本的效用。

(3)強化激勵約束機制,規范競爭起點,加大目標考核獎懲力度。工程項目因管理不善而虧損或出現重大質量、安全事故的,必須免職并給予經濟懲罰;為有效地激勵,防止短期行為,應把項目經理的年薪和獎金分為兩部分,一部分以月薪的形式出現(包括工資和補貼),另一部分獎勵以企業股份的形式體現。上市公司也可以配股、期權股票的形式出現,這有利于企業的長遠發展,又能使項目經理貢獻的價值得到體現。

(作者為北京城建股份有限公司項目經理。此文摘自李維民同志1999年中央黨校研究生畢業論文)

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