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我國國際工程承包公司組織結構研究

時間:2007-12-30  來源:  瀏覽:888次
例如,企業在接到某份定單后,就把完成這項任務所需要的各種職能部門的人員組織成個“項目小組”,這個小組負責從設計到銷售的整個作業流程…我國國際工程承包公司組織結構形式設計.我國國際工程承包公司組織蛄構的傳統特征第結構層次多,各層次職責不明…這樣就加快并簡化了決策過程,加強了核心能力的開發,減少了來自縱向結構的信息流傳輸信號損失,同時也推動了統及共識這文化的建立…
我國國際工程承包公司組織結構研究一、組織結構設計的理論選擇

企業重建理論認為,企業重建就是為了在成本、品質、服務及速度等方面的績效取得大幅度改進,對企業所從事的最關鍵與最基本的管理工作及作業程度進行再設計和重建。傳統上,企業組織理論是嚴格按照職能分工進行的,企業分設生產、供應、銷售等不同的部門,每一個部門只負責其職能范圍內的工作。這種組織結構導致了任何一項任務都被諸多的職能部門分解得支離破碎,不僅造成了部門之間銜接協調上的困難,還會形成許多重復勞動,其最終結果是大大延長了任務完成的周期,并影響了任務完成的質量。實行企業重建,從根本上講就是要把過去建立在職能分工基礎上的運作體系轉變為以作業流程為基礎的組織形式。例如,企業在接到某份定單后,就把完成這項任務所需要的各種職能部門的人員組織成一個“項目小組”,這個小組負責從設計到銷售的整個作業流程。借助“項目小組”的組織形式,與完成這項任務有關的各類組織管理工作被全部集中起來,避免了傳統組織形式下在不同的職能部門之間傳遞所造成的大量等待時間的浪費與銜接的誤差。

范式轉換理論從研究如何認識和變革原有的范式人手,從而建立新機制、新范式。例如,許多研究者認為,現代大企業普遍存在著保守、官僚和低效率等“大企業病”,范式轉換理論指出,要針對其病狀提出反常識思考、價值連鎖重組、創造性破壞、知識的共有、范例的總結和組織的自我革新等一系列新概念,力圖解決“大企業病”這一頑癥。

二、我國國際工程承包公司組織結構形式設計

1.我國國際工程承包公司組織蛄構的傳統特征

第一、結構層次多,各層次職責不明。在我國的大型國際工程承包公司內部,往往有許多層級,在各層級中,存在多個獨立法人,不同層級的法人、同級法人之間關系不清。

第二、各層級中部門相互重疊。職能部門的設置受計劃經濟體制的影響,套用行政機構設置安排的方式,強調上下級管理,結果造成各層級設置雷同的功能部門。

第三、企業組織邊界不明。廣泛的業務范圍使企業很難將資源集中在核心的業務和技術方面,結果造成了規模大而國際競爭力較低的局面。

第四、資源的分配不平衡和不適當的人員比例。從事簡單勞動的工人偏多,而從事復雜工作的管理人員偏少;管理人員中技術人員偏多而真正的專業管理人員偏少尤其是從事合同商務管理、企業策劃管理、資本運作的人員偏少。這就從根本上造成了同國際上大型的承包商相比,我國大多數國際工程承包公司還只能稱為作坊式企業,基本上無法承攬大型工程項目的一體化建設,只能靠勞動成本低廉的相對優勢,從事勞務輸出或承擔小批量土建工程掙一點勞務費的現狀。

2,我國國際工程承包公司組織結構重構

我國國際工程承包公司立足于國際市場,參與國際分工和國際交換,而對慘烈的國際競爭,企業需要具有極強的核心競爭能力和應變能力,傳統的組織結構形式顯然與這一要求格格不入。而組織結構創新是企業建立持久性競爭優勢的一個重要環節。近10年來,在西方的管理理論界出現若干組織結構創新的形式,主要特點是圍繞簡化企業的內部組織結構,把有限資源集中到企業的核心業務上,建立競爭優勢這一思路設計組織結構。

(1)以突出核心競爭能力為軸心構建組織結構

所謂核心競爭能力,根據美國學者普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業評論》發表的論文的觀點,主要是指“能使公司提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術”。它不是指企業單個技術或某一運作過程所具有的技能,而是指能夠為企業的經營活動提供競爭優勢和競爭能力的多方面技能、資產和運行機制和有機融合和高度集成。為了形成和培育這一核心競爭能力,就必須從企業多方面著手構建,其中主要方面之一就是圍繞著企業核心流程的運作,建設好企業的組織結構。

我國國際工程承包公司在參與國際分工與國際交換的過程中,必須根據自己的比較優勢進行明確的市場定位,是走總承包的道路,側重于資金、技術、管理,注重資本運營能力和對項目運作的總體協調能力,還是走專業分包的道路側重于某一項或幾項專業技能的發揮,從而形成自己的核心競爭能力。每一分支機構的確立和每一崗位的設置,都應與特定的核心競爭能力相聯系。組織機構的構建、調整、增加或合并都應以增加企業核心競爭能力為標準,都要以實現企業核心競爭能力為最終目標。這種組織結構的構建必須有助于公司維持適度的組織規模。

(2)以“重基化”為指導設置組織層次

我國國際工程承包公司特別是走專業化分包道路的公司,組織的側重點應放在“現場管理”上,放在基層的人才優化上。其許多事務如工程中有關索賠的法律事務、本地化經營的咨詢、后勤保障等等都可通過管理外購獲得。通過這樣減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平型組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能,改變職能部門的設置套用行政機構設置安排的方式。

“重基化”還意味著信息處理的基層化。傳統組織形式中的信息處理是集中式的,基礎工作人員創造或經手信息,但并不負責處理或傳播信息,其結果是導致信息傳遞時間延長和組織反應速度的減慢。信息處理的基層化意味著基層工作人員也要處理信息,借助電腦終端,各種初始信息可以直接快速而真實地傳遞出去,無需全部通過集中處理后再加以傳播。

(3)以“團隊”為核心組建過程化組織模式

團隊運作具有目標明確、界限不明、角色分工、規模適中等特征,由于國際工程承包市場的變化,國際工程承包公司的任務具有很大的不確定性。新興的工程項目發包方式以及承包方式,也要求國際工程承包公司具有很強的適應性。傳統的組織結構中那種分工明確、崗位固定、按部就班工作模式顯然難以勝任發展需求,這就要求有一種“專案團隊”,由公司各單位的專業人員,為解決某一特定問題而組織在一起,依據團隊的目標和標準自主開展工作,不再受原職能部門的管轄,直接向公司負責。這樣就加快并簡化了決策過程,加強了核心能力的開發,減少了來自縱向結構的信息流傳輸信號損失,同時也推動了統一及共識這一文化的建立。

(4)以目標多元化支撐組織運行

在傳統的經濟理論中,一直是強調以實現“利潤最大化”為目標,隨著外部市場環境的變化和企業組織結構的變革,“利潤最大化”作為企業惟一目標已讓位于組織目標多元化。

國際工程承包公司在實施我國“走出去”戰略的總體框架之下,一方面要追求總資源轉換過程中最優化的經濟目標,另一方面也要追求企業內外環境主體相互作用結果的社會目標,亦即企業的非經濟目標,從而有利于改善國內國際工程承包公司之間惡性競爭的局面,推動我國對外工程承包行業的戰略調整與重組,優化我國對外工程承包行業的經營主體結構,從整體上提升我國國際工程承包公司對外承包工程的能力。

三、結束語

綜上所述,我國國際工程承包公司在成長的過程中,可根據自己的發展戰略,在組織結構創新的理論指導下,以構建核心競爭力為軸心,以實現可持續發展為目標,以環境一結構的互動關系為導向,根據上述組織結構創新的思路,構建有效的組織運作模式,突破傳統組織體制對企業業務發展和規模增長的限制。由于國際工程承包公司間內部資源的不同,因此沒有一個標準的組織結構框圖。我國國際工程承包公司在構筑現代化企業組織的過程中,關鍵不在于照搬某一結構模式,而在于堅持實現組織內資源應對外部環境的最佳整合。

我國國際工程承包公司在進行組織結構調整的過程中,也應認識到:企業組織的轉變是一個艱難的過程。組織變化不僅僅是結構形式這個“硬件”的轉變,更重要的是與之匹配的“軟件”和“人”的轉變。如果全神貫注于結構卻沒有設計新的程序、技術培訓要素、業績管理體制、褒獎及信息體制等,那么組織結構的變革是不具有可操作性的。現代企業組織新的本質是一種交換:進取換機會。企業為員工提供了機會,經常是培訓來達到個人目的;作為回報,員工則向企業保證開拓進取,為顧客創造價值并由此為企業創造利潤。

(作者單位:河海大學應用經濟研究所、河海大學人事處)

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