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以建立現代企業制度為方向 促進企業改革與發展

時間:2007-04-29  來源:  瀏覽:13358次
為適應建立社會主義市場經濟體制的要求,應對加入WTO的挑戰,國內部分國有施工企業進行了轉機建制,建立了現代企業制度…改制工作按五個步驟進行是成立組織,宣傳發動,是制定方案,資產評估,是建立組織結構,掛牌營運,是實施試運行,健全完善制度,五是總結經驗,步入正常運行…成果實施中對現代化管理基本原則的應用…
以建立現代企業制度為方向 促進企業改革與發展由于長期以來政企不分、市場不健全、社會保障系統不完善以及企業自身存在的不足等原因,造成企業包袱過重、機制不活、效益不高的狀況。加入WTO后,建筑市場競爭更趨激烈。面對企業現狀,適應市場環境的巨大變化如何通過公司制改造建立現代企業制度,推進企業制度創新、管理創新,實現資產優化配置和重組,調整產業結構和負債結構,解決歷史遺留問題,建立新型的產權關系、科學的管理機構和制度,使國有企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體,為行業經濟發展做出新的貢獻,既是公司多年來對企業內部經營管理體制進行大膽改革的繼續和發展,又是市場和時代發展給公司提出的新挑戰。為此,公司于1997年開始做企業改制的醞釀準備工作,1998年確定了進行股份制改造、加快建立現代企業制度步伐的目標,按照市場化的原則和《公司法》的要求,建立和完善企業管理體制和運行機制。

為適應建立社會主義市場經濟體制的要求,應對加入WTO的挑戰,國內部分國有施工企業進行了轉機建制,建立了現代企業制度。據不完全統計,全國列入國家、省(部)級建立現代企業制度試點的施工企業已有數百家對改制中存在的許多問題進行了有益的探索,從總體效果看來是比較好,但也遇到了許多困難和問題,其中涉及改制中的理論問題、體制問題、實際操作問題和歷史遺留問題等,需要進一步作深入的探討和研究。

(一)成果實施中對現代化管理基本原則的應用。

在實施企業制度創新過程中,始終堅持以下原則:

1、從“三個有利于”出發,依法操作,確保國有資產保值增值,兼顧國家、企業、職工三者利益;

2、堅持改制、改組、改造和加強企業管理相結合,消化不良因素,增強企業活力;

3、處理好改革、發展和穩定的關系;

4、解放思想、實事求是,既要大膽探索,勇于創新,又要腳踏實地,務求實效;既要多方吸取經驗教訓,又要立足企業實際;

5、堅持發揮黨組織的政治核心作用,依靠民主管理,調動廣大職工的積極性。

(二)企業改制的可操作性及所解決的關鍵問題。

企業改制以理順產權關系為基礎,以健全企業法人制度為核心,以建立現代企業制度為方向,進行股份制改造,使企業成為享有民事權利,依法自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。

1、改制的實施步驟。改制工作按五個步驟進行:一是成立組織,宣傳發動;二是制定方案,資產評估;三是建立組織結構,掛牌營運;四是實施試運行,健全完善制度;五是總結經驗,步入正常運行。

主要工作如下:

(1)組織落實,學習、宣傳發動。公司成立了以總經理為首的改制領導小組,下設資產、宣傳、秘書三個工作小組,采取不同形式對公司兩級中心組成員、管理人員、職工代表、廣大職工群眾等進行改制政策、法律、法規的培訓教育。

(2)改制方案充分體現民主。改制方案出臺前,經過了公司改制領導小組、公司黨政工聯席會、分公司職代會、公司職代會聯席會等多次征求意見,反復修改,最后經公司職工代表大會表決通過。

(3)資產清查和評估。一是選擇權威性的評估機構,保證一次成功,能被國有資產管理部門確認;二是全面徹底清查資產,摸清家底,為評估打好基礎;三是成立相應的臨時機構,為評估單位做好協作,保證評估順利進行;四是與評估機構共同協商,實事求是地做出評估報告。

(4)做好職工股的配置認購工作。公司用往年工資含量節余對職工認購股額一比一配股,對現有職工合理劃分檔次,從最高管理者到服務人員劃六檔,最高6000元,最低1500元,使廣大職工都能承受,同時做好宣傳發動,要求領導干部、黨團員、職工代表起帶頭作用。在短短十天內,職工認購人數達到96%,在認購期內達到了認購數額。

(5)確定國有資產股權代表。企業改制后由鄭州市國有資產管理局委派國有股股權代表進入股東會、董事會和監事會,參與企業經營決策,代表國有股行使職權,保證國有資產保值增值和國有資產的經營收益。

(6)建立法人治理結構。公司法人治理結構的建立以《公司法》為依據,與黨管干部原則相結合,按照有關程序,組建了公司股東會、董事會、監事會。

公司股東會由5人組成,其中國有股代表3人,職工股代表2人。

董事會由9人組成,其中國有股董事5人,職工股董事3人,職工代表董事1人。董事長1人,副董事長1人。董事會的產生先報河南省建設廳、鄭州市委組織部審查同意提名,再由董事會選舉。職工股董事和職工代表董事經職代會選舉產生。

監事會由5人組成,其中國有股代表3人,職工股代表2人(含先進職工代表1人),由股東會選舉產生。

總經理及總經理班子由總經理提名,董事會聘任。總經理班子由10人組成,包括總經理1人,副總經理6人,三總師3人。

為了建立制約監督機制,董事會只有4人進入總經理班子,監事會則完全獨立。

經過一年多的努力,新公司于1999年10月正式掛牌營運,為企業向現代企業制度邁進走出了第一步。

2、改制后企業的動作情況。

(1)根據公司章程,建立了規范的公司法人治理結構,成立了股東會、董事會、監事會,選舉了董事長、副董事長,組建了經營領導系統,完善了公司的領導體制管理結構。

(2)圍繞管理體制的改革,對一些分公司進一步劃小核算單位。除個別分公司外,公司撤消了原來所屬的土建分公司建制,推行“公司—項目”兩級管理和管理層與作業層的兩層分離,組織機構由直線職能制轉變為矩陣事業部制。

(3)大力推進設立獨立法人資格的子公司,拓展經營領域,分散經營風險。在設立子公司中,實行“借股經營”、“期權股”等方式使經營者持大股,逐步改變職工全員持股,并通過收購職工個人的股本或投入資金實現持大股。這種方式既能解決責任大、貢獻大的管理人員的收入問題和企業的長遠發展問題,又能避免主要管理者的短期行為。

(4)本著精干、高效的原則,公司機關處室作了相應調整。改經營部為市場部,改勞動人事處為人力資源部,新設立了債權債務管理中心、企業發展管理部。公司機關處室的定位是高素質的管理型、智力密集型的機構。根據各部門管理特點和運作要求,明確各部門、各崗位管理職責,制定考核辦法,并將考核結果與崗位效益工資掛鉤。

(5)深化用工制度改革,全面實行全員勞動合同制打破干部、工人的身份界限。從新公司登記之日起,對新進職工取消無期限(無固定期限)合同。合同雙方權力平等,企業選擇職工,職工選擇企業。合同到期任何一方可以決定是否續簽合同。

(6)在分配制度上,推行崗位效益工資,堅持每季度的考核,對達不到條件的單位只能按一定比例實行崗位效益工資,工資分配必須與經濟效益、經營成果掛鉤。

(7)在人事制度改革方面,全面推進黨政領導交叉任職,努力克服“兩張皮”現象,造就雙崗雙責,各有側重,協調配合,兩個文明一齊抓的新局面。鼓勵兼職,精干管理人員,大力培養一專多能的復合型人才。廣泛推行競爭上崗,實行任期制,真正做到領導能上能下。

(8)初步建立了內部模擬市場。按生產經營要素建立起內部資金、設備材料、人力資源、勞務、工程分包幾個有效運行市場,努力使公司內部的資金流、物流、人力資源流在一定的規則下能夠順暢地運行起來,形成良性循環,滿足生產經營的持續發展。

(9)實施了會計委派制。逐步對會計人員進行輪崗交流,將全部財務人員的人事、工資關系統一收財務處管理,由財務處根據聘任崗位統一確定崗效工資標準,并統一發放。

(10)組建企業內部局域網,促進企業管理信息化、辦公自動化,初步形成資源共享、網絡管理系統化,實現了管理手段的新突破。

(11)加強監督、檢查、考核力度,保證各單位按公司規定落實各項管理,包括質量、安全、工期、文明施工、成本、貫標等各個業務管理的規章制度得到落實。

(12)樹立以“質量管理為中心,視工程質量為生命”的意識,建立起完善的質量管理體系。繼1998年12月公司通過ISO9002國際質量體系認證之后,2002年公司成立質量環境雙體系認證領導小組,負責ISO9001質量體系的換版和ISO14001環境體系的組建及運行工作,以實現年底雙體系發布運行并取得認證的目標。

3、通過改制,解決以下關鍵問題:

(1)企業資產狀況得到根本改善。通過改制,將非生產性資產剝離,歷史遺留的呆帳、壞帳核消,使資產得到優化,資產負債率由改制前的89.39%降到60%左右,使資產狀況得到根本改善。

(2)企業產權清晰、經營效果真實。改制后,通過清產核資,企業資產明確清晰,經營成果得以真實體現。企業經營者經營管理的好壞將置于政府和廣大職工的監督之下,盈虧功過分明。由于資產明晰,各下屬單位的承包經營也將有據可考承包指標的確定將更合理,經營成果可比性強。

(3)職工與企業形成了利益共同體。企業改制過程中,通過職工入股,不僅實現了股權多元化,也使職工具有了勞動者和所有者的雙重身份。企業經營狀況直接與每個職工利益相關,企業與職工形成了利益共同體。職工與企業的關系更為密切,職工更關心企業的命運,職工的工作生產積極性提高。

(4)改制促進了企業建立現代企業制度的步伐。企業改為有限責任公司就必然按《公司法》要求,規范企業的管理制度,建立完善的法人治理結構,使企業的權力機構、決策機構、管理機構和監督機構之間權責明確,形成制約機制。企業內部管理制度按公司制要求,逐步進行全面改革,增強了企業的競爭實力。

(5)激發了企業的活力。通過改制,企業資產得到優化,職工入股使企業流動資金得到補充,企業的潛力充分發揮,企業國有資產的保值增值和職工投資的收益有了保證。

(6)企業獲得了良好的經濟效益和社會效益。企業改制前的1998年,完成總產值3.51億元,利稅1294萬元。改制后的2000年,完成總產值4.68億元,利稅1859萬元,創國家優質工程銀質獎一項,同時被評為“第二屆全國先進建筑施工企業”,在河南省統計局公布的全省建筑施工企業50強單位排序中,公司位居省建公司的首位;2001年,完成總產值6.22億元,利稅2790萬元,創中國建筑工程魯班獎一項、全國建筑工程裝飾獎二項、全國用戶滿意工程一項,并被鄭州市政府評為城建交通系統改革與發展工作先進單位,還首次榮獲“河南省優秀思想政治工作企業”稱號,實現了物質文明和精神文明建設的雙豐收。

(三)同國內外和本行業已有的同類成果全面綜合對比情況。

目前,國內企業改制有多種形式,我公司根據自身實際情況,經過權衡利弊,綜合比較,選擇了國內大多數國有企業改制采取的國有股和職工股二元股東的有限責任公司形式。因為:(1)有《公司法》為法律依據,利于規范操作;(2)有成功的經驗可借鑒,國內大多數國有企業改制采取這種形式,風險小,成功的把握大;(3)職工工資含量節余較大,在較難吸引大量外部投資情況下,將“百含”節余轉化為職工股的一部分,有助于職工股認購;(4)國有資產通過清查和評估,不良資產可以給予核銷,企業資產得以明晰,使今后的經營成果真實體現。

(四)必要的圖表或理論上的論述。

1、政策理論依據。國有企業進行現代企業制度改造,既是適應社會主義市場經濟的客觀要求,也是企業改革和發展的必然趨勢。黨的十五大更明確地把國有企業建立現代企業制度確定為國有企業改革的戰略目標。江澤民同志在黨的十五大報告中指出:“加快推進國有企業改革,建立現代企業制度是國有企業改革的方向。要按照‘產權清晰,權責明確,政企分開,管理科學’的要求,對國有大中型企業實行規范的公司制改革,使企業成為適應市場的市場競爭主體和法人實體。”黨的十五大精神,為國有企業改革指明了方向,使公司認清了建筑業的形勢,理清了企業的發展思路,在進行企業內部改革時,在黨的路線、方針、政策的指引下,從企業實際情況出發,實事求是,因企制宜地進行大膽探索、大膽創新,采取符合企業實際的模式進行改革。從理順產權關系入手,通過資產重組、轉變機制、調整結構、建立科學管理體系,構筑“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度,使企業真正成為“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束”的市場競爭主體和法人實體。

2、法律依據。《公司法》第7條規定“國有企業改建為公司必須依照法律、行政法規規定的條件和要求,轉換經營機制,有步驟地清產核資,界定產權,清理債權債務評估資產,建立規范的內部管理機構。”在整個改制過程中,公司嚴格按照《公司法》的規定進行企業名稱審批,確定企業資本金和股權比例,建立健全法人治理結構和進行公司注冊登記。

(五)成果應用和推廣情況。

在本公司范圍內推廣應用。

1、實現了投資主體多元化。由過去單一的國有投資主體改變為國有股和職工股的兩元股東的有限責任公司。改制使產權明確,增強了經營者的責任心。資產的保值增值有了切實的指標,投資者追求回報,促使經營者加強管理,嚴格控制成本支出,提高經濟效益。

2、職工入股,提高了職工對企業經營的關切度。改制后,企業市場行為的增強促進了職工思想觀念的轉變,職工的民主意識、參與意識、監督意識增強。企業的各項改革,各種規章制度的出臺重大問題的決策,職工群眾非常關注,并通過各種方式反映個人意愿和建議,促進了企業的民主管理,增強了企業的凝聚力和向心力。

3、建立了新型的企業領導體制管理結構。按照《公司法》和《公司章程》建立了法人治理結構,法人治理結構的運行,提高了企業管理、決策的正確性、科學性。股東會、董事會、監事會、經理班子按照章程規定的范圍行使職權,使決策進一步民主、科學、規范,并相互制衡,促進了企業經營管理水平的提高。

4、改制成為企業內部各項制度改革的催化劑。改制以后企業原有的規章制度中,不適應的方面很快顯現出來,相應的改革成為必然。如“三項制度”中人事制度、分配制度的改革、機構改革、經營機制等各項改革開展,使企業各項管理不斷改進。

5、企業資產規模擴大,負債結構有所改善。企業改制前的1998年,總資產為37868萬元,凈資產4021萬元,資產負債率89.38%。通過吸收投資、資產評估等措施,改制后的2001年,企業總資產達69625萬元,凈資產29511萬元,資產負債率57.61%。較改制前,企業總資產增長了83.86%,負債率下降了31個百分點,資產結構趨于合理,提高了企業市場競爭實力,增強了活力。

6、原國有企業改造為有限責任公司,政府從行政主管轉變為投資者,企業從政府的附庸轉變為市場主體,有利于實現政企分開使企業成為獨立的法人實體和市場競爭主體。有助于企業擺脫行政干預,企業自主性增強。

7、企業獲得了良好的經濟效益和社會效益。企業改制前的1998年,完成總產值3.51億元,利稅1294萬元。改制后的2000年,完成總產值4.68億元,利稅1859萬元,創國家優質工程銀質獎一項,同時被評為“第二屆全國先進建筑施工企業”,在河南省統計局公布的全省建筑施工企業50強單位排序中,公司位居省建公司的首位;2001年,完成總產值6.22億元,利稅2790萬元,創中國建筑工程魯班獎一項、全國建筑工程裝飾獎二項、全國用戶滿意工程一項,并被鄭州市政府評為城建交通系統改革與發展工作先進單位,還首次榮獲“河南省優秀思想政治工作企業”稱號,實現了物質文明和精神文明建設的雙豐收。

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